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La estrategia competitiva y las cinco fuerzas de Porter
La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes
y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores
industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin
embargo, hasta los años 80, ha ofrecido pocos métodos analíticos
completos para obtenerlo.
Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio,
así como el de los competidores. El análisis de la competencia, además
de formular la estrategia corporativa, contribuye además a planear las
finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros aspectos
de la vida cotidiana de un negocio.
Un enfoque interesante para
la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por
Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que
influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial, las cuales se describen a continuación:
1 Amenaza de
entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2
Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
3 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado
o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante
de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y
de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente
integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de
distribución o lugares donde se distribuye un producto.
4 Poder
de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para
el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o
a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores
están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor
servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de
utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse
hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus
propios insumos.
5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado
tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Una vez
planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser
consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de
alguna fortaleza de la corporación. Por efecto de estos mecanismos de
protección se pueden obtener beneficios que se reinvertirían en
investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus
productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros
negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una corporación una ventaja competitiva:
1
Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la
producción, también abarca extender el rubro de las actividades de la
organización, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en
forma horizontal.
2 Diferenciación del Producto: La corporación
diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a
sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas inversiones
para reposicionar a la corporación.
3 Inversiones de Capital:
Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños.
4
Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese
su tamaño y sus economías de escala.
5 Acceso a los Canales de
Distribución: En la medida que los canales de distribución para un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos,
sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el
canal.
6 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la
entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales,
exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas tecnologías
para la explotación de recursos y posicionar sus productos, alertando
también la llegada de nuevos contrincantes.
El éxito de la
estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia
acelerada indica que ya no es posible esperar por la acción del
competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad.
La competitividad de todos los componentes de un
país exige contar con un buen desempeño general en variables que miden
la habilidad de las naciones de proveer altos niveles de prosperidad a
sus ciudadanos, para ello se requieren políticas públicas incluyentes
que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de
diversa índole del exterior.
FUENTE: http://www.elmundo.com.ve
